Hurra, Corona hat der modernen Arbeitswelt einen Schub verliehen. Mitarbeiter tauschen sich per Videokonferenzen aus, chatten und gehen selbst organisiert durch den Tag. Die schon lange gepredigte Form von „Servant Leadership“ kommt nun auch endlich in den Köpfen der Konzerne an.

Sollte man meinen.

Denn eigentlich hat sich in den meisten Unternehmen nur der Ort geändert, an dem die Tätigkeit verrichtet wird. Vom Großraumbüro in das heimische Wohnzimmer. Teamleiter kommen mit Worten „Wo und wann Du die Arbeit erledigst, ist mir egal. Hauptsache Du erledigst die Dir zugeteilten Aufgaben.“

Zauberhafte Freiheit, doch eigentlich schwebt in diesem Satz klassisches Führungsverhalten. Eine Führungskraft weist seinen Untertanen diverse Aufgaben zu und hofft auf effiziente Erfüllung derer. Das ist jedoch weit weg von dem Zielbild das New Work und agile Arbeitsweisen zeichnen:

Wir möchten selbst organisierte Teams und Menschen, welche Entscheidungen treffen, Fehler tolerieren und sich dadurch selbst Aufgaben zuweisen. Ob dies aus dem Wohnzimmer, dem Strand oder der alten Burgruine aus geschieht, ist dabei absolut nebensächlich. Die Führungskraft ist nun ein wichtiger Bestandteil um Entscheidungen herbeizuführen und zu unterstützen. In einer freien Arbeitswelt benötigt es keine „Erlaubnis“ einen Wert zu generieren.

Schon wieder ist Corona schuld. Viele Mitarbeiter sitzen zu Hause und verrichten hochmotiviert die tägliche Arbeit mit Webex, Microsoft Teams oder Zoom. Um nur wenige Tools, die sich für die Online-Kommunikation bewährt haben, zu nennen.

Aber der Verzicht ist spürbar. Veranstaltungen, Workshops und Messen kommen ohne die richtigen Tools und Planung nicht so richtig voran.

Ich stelle Dir zwei Modelle vor, die sich bewährt haben. Die Beispiele gehen von einigen Annahmen aus:

- Es treffen sich viele Menschen (>10)

- Es werden „Breakout“ Sessions stattfinden.

- Interaktion ist erforderlich

Modell 1: Räume, Menschen, Übersicht

Zunächst starten wir mit einer Übersichtsseite. Dort sind alle Themen und zur Verfügung stehenden Räume (Links auf Konferenzen) aufgelistet. Eine „Lobby“ ist immer offen und der Startpunkt der Session. Nicht zu vergessen sind Links auf digitale Whiteboards. Hier ist Kreativität gefragt – damit sich auch wirklich alle wohlfühlen.

Bewährte Tools sind hier Confluence (oder eine Wiki-Seite), Miro oder Mural als Whiteboard-Lösung, Mentimeter für Gaming oder Umfragen. Der große Vorteil: in der Regel reicht eine Subscription aus, um Teilnehmer per Link einzuladen. Separate Accounts sind hier nicht notwendig.

Modell 2: Virtuelle Welt

Frisch aus der Kreativschmiede habe ich mir virtuelle Räume angesehen. Es ist relativ einfach, einen 3D-Raum zu erstellen, durch welchen man sich per Mausklick oder dem Tablet bewegen kann. 

Der große Vorteil zu Modell 1: Mit überschaubarem Aufwand bietet man ein einzigartiges Erlebnis.

Auch hier können alle erdenklichen Medien wie in Modell 1 integriert werden. Zusätzlich besteht die Möglichkeit, interaktive Elemente wie Videos zu integrieren. So macht die Session richtig Spaß. Wirkliche Einschränkungen gibt es nicht, das richtige Tool verwendet, lässt sich das Ganze auf einem einfachen HTTP-Server im Firmennetzwerk hosten.

Der Kreativität sind keine Grenzen gesetzt, die Tools die sich hierfür eignen sind Blender (zum Erstellen eines einfachen 3D-Modells), 3DVista (virtuelle Tour) und für offene Kommunikationsräume Jitsi (einfache Webkonferenz-Lösung). Es ist natürlich auch jede andere Video-Call Lösung integrierbar.

Hier zwei Beispiele:

In der agilen Welt haben wir es mit „dezentralen Systemen“ zu tun, also mit Teams welche autonom diversen Aufgaben gegenüberstehen. Wie wichtig es ist, dass sich diese Teams auf einen Bereich fokussieren sollten, beschreibt eine Studie der George Washington University im Februar 2019:

Demnach funktionieren dezentrale Systeme am besten, wenn jedes einzelne Teil im System weniger intelligent ist. Nun kann man Teams nicht einfach die Intelligenz verweigern, man kann jedoch dafür sorgen, dass weniger Intelligenz benötigt wird, um Aufgaben zu erledigen. Man kann den Fokus auf eine konkrete Problemstellung lenken, ohne dass man über andere Teile des Systems nachdenken muss.

Mittel zum Zweck sind der Produktschnitt (auch Domain Modell genannt) in welchem sich die Teams bewegen und die daraus folgenden Anforderungen, die klein genug sind, um einen Mehrwert zu bieten.

Missachtet man dies, so führt die Studie weiter aus, ist das gesamte System – also alle Teams, die im System arbeiten – besonders fehleranfällig und es wiederholen sich auch Fehler aus der Vergangenheit.

Genau diese negativen Auswirkungen versuchen wir mit agilen Modellen zu vermeiden. Die Studie zeigt, dass es also umso wichtiger ist die Rahmenbedingungen und Verständnis dafür zu schaffen, so dass agile Teams die optimalen Ergebnisse erbringen können.

Die traurige Wahrheit, es gibt sie wirklich – die „Definition of Ready“. Es ist eine Sammlung an kurzen Punkten, welche beschreiben, welchen Zustand eine User Story haben muss, bevor sie in einen kommenden Sprint geplant werden kann.

Soweit klingt das vollkommen in Ordnung. Eine klassische DoR sieht daher wie folgt aus:

• Die Story muss im Format „Als <Benutzer> möchte ich <Funktion> damit <Mehrwert>“ beschrieben sein
• Die Story muss von jedem Teammitglied verstanden werden
• Akzeptanzkriterien sind erfasst
• Testkriterien sind bekannt
• Performancekriterien sind bekannt
• Es ist bekannt wie das Ergebnis demonstriert werden kann
• Story ist geschätzt

Nun neigen viele Projektteams dazu diese Definition zu erweitern. So findet sich dann häufig folgende DoR wieder:

• Die Story muss im Format „Als <Benutzer> möchte ich <Funktion> damit <Mehrwert>“ beschrieben sein (falls es nicht anders geht)
• Die Story muss verstanden werden
• Akzeptanzkriterien sind klar definiert und umsetzbar
• Testkriterien sind bekannt (geht leider nicht immer)
• Performancekriterien sind bekannt (müssen wir noch klären)
• Es ist bekannt wie das Ergebnis demonstriert werden kann
• Story ist geschätzt (StoryPoints)
• Ressourcen sind verfügbar und einsatzbereit
• Story ist analysiert
• Story ist klein genug für einen Sprint
• etc.

Nun haben wir den Salat. Die Diskussionen, ob die DoR nun wirklich auf jede Story im Sprint angewendet werden kann – jeder kennt sie.

Doch warum kommt es nun dazu?

Häufig wird die Definition of Ready (und eigentlich so ziemlich jedes Artefakt im agilen Umfeld) als Vertrag behandelt. Bei der DoR einem Vertrag zwischen Entwicklungsteam und Product Owner. Hält man sich nicht an die DoR wird entweder der PO oder das Team an die Wand gestellt.

Die DoR (und jedes andere Artefakt im agilen Umfeld) sind jedoch Hilfsmittel. Nicht mehr und nicht weniger. Das bedeutet: der klare Verstand, die Experten und die Stakeholder arbeiten wohlwollend für das gleiche Ziel. Die DoR unterstützt dabei, einige Punkte zu hinterfragen und so zu einem Informationsfluss zu kommen. Mitnichten ist es ein Vertrag, im entferntesten Sinne könnte man es als Absichtserklärung benennen – aber es ist ein „Talk maker“ – über wichtige Dinge sprechen und Entscheidungen gemeinschaftlich treffen.

Die Story kann nicht im angegebenen Format beschrieben werden? Gut, dass wir darüber gesprochen haben. Akzeptanzkriterien benötigen wir nicht? Schön, dass wir uns über die Beschreibung einig sind. Performancekriterien benötigen wir für den Service nicht? Traumhaft, wir haben intensiv darüber nachgedacht!

Thorsten Huber beantwortet wichtige Fragen, jeden Tag – in jedem Projekt. Stets das Ziel vor Augen, einfache Antworten zu finden, stellen wir Thorsten heute auf die Probe.

Wir haben drei Personen gebeten, drei Fragen an Thorsten zu stellen.

Da ist Lara, fünf Jahre alt, sie interessiert sich für Tiere und wird zu Hause von Ihrer Mutter tagsüber betreut. Abends kommt ihr Papa von der Arbeit nach Hause und freut sich auf die kurze gemeinsame Zeit.

Aus einer Personalvermittlung haben wir Simone (29 Jahe alt) gebeten, drei Fragen zu stellen. Sie arbeitet als Recruiting Consultant und versucht geeignete IT Experten für namhafte Unternehmen zu finden und zu vermitteln. Sie hat zwei Kinder im Alter von 7 und 9 Jahren.

Als letztes baten wir Frank (46 Jahre alt) um drei Fragen. Er arbeitet bei einem Grosskonzern und ist derzeit für die Entwicklung einer Plattform für User-Interaction an einer Robotik-Steuerung verantwortlich. Er ist derzeit alleinstehend und sportlich sehr aktiv.

Thorsten hat alle drei besucht und stellt sich der Herausforderung:

Lara: Kommst Du auch immer so spät zum spielen?

Thorsten: Mir geht es ein bisschen wie Dir. Ich verbringe den ganzen Tag mit Dingen die mir Spass machen und freue mich, wenn auch andere – wie Dein Papa – Zeit mit mir verbringen und wir gemeinsam Dinge tun die allen Spass machen.

Lara: Kannst Du reiten?

Thorsten: Reiten kann ich leider nicht, ich habe es mal versucht – aber mir fehlt ein bisschen der Mut. Ich finde es aber sehr spannend, wie man ein Pferd dazu bringt Dinge zu tun, die es nicht von sich aus nicht tun würde. Je nachdem wer auf dem Pferd sitzt, kann man manchmal sehen wie es dem Pferd gefällt.

Lara: Hast Du viele Freunde?

Thorsten: Ich kenne sehr viele Leute und es ist ganz wichtig für mich, dass wir uns gut verstehen. Manchmal entsteht daraus echte Freundschaft – aber das ist nicht immer so.

Simone: Meine Kunden fragen immer mehr nach Mitarbeitern mit agiler Erfahrung. Wie kann ich das beim Bewerber verifizieren?

Thorsten: Agilität ist eine Grundeinstellung zur Arbeit und deren Wertschöpfung. Man kann Erfahrung in agilen Teams sammeln und sich darin entwickeln. Man kann Grundsätze und Methoden erlernen und anwenden. Im Kern muss man jedoch „Open Minded“ die täglichen Aufgaben bewältigen. Dies kann man durch Fragetechniken gut verifizieren.

Simone: Welche Weiterbildungsprogramme würdest Du empfehlen, damit Mitarbeiter für die Digitalisierung gut gerüstet sind?

Thorsten: Eine Herausforderung der Initiativen zur Digitalisierung ist das Unbekannte. Wenn wir heute wüssten wie sich die Revolution ausprägt, könnten wir losrennen und das Ziel treffen. Wir haben es jedoch mit vielen unbekannten Bedingungen zu tun, welche rechtzeitiges Handeln und stetigen Wandel erfordern. Heute würde ich daher Weiterbildungen in Programmiersprachen, generelle Softwareentwicklung- und Architektur empfehlen.

Simone: Häufig spreche ich nicht mehr mit den Entscheidern über neues Personal, sondern muss das Feedback aus dem Team abwarten. Hast Du hierfür Tips für mich?

Thorsten: Im agilen Umfeld übernimmt das Team, anders als früher, sehr viel Verantwortung für das Produkt. Statt Entscheidungen auf wenige Köpfe zu verteilen, entscheiden die Macher heute über Technologien und das Arbeitsumfeld. Es ist daher richtig und wichtig, dass genau diese Personengruppen entscheiden, welche Unterstützung sie benötigen und diese auch gemeinschaftlich verantworten. Als Tip kann ich mitgeben: Stelle immer die Frage welche Probleme es gilt es zu lösen. Klassisches Rollendenken, z.B. in Entwicklung und Tester, hat bereits ausgedient.

Frank: Ich habe über 40 Menschen die für das Projekt arbeiten, wie bekomme ich das mit agilen Methoden organisiert?

Thorsten: Das arbeiten mit vielen Menschen in einem Projekt erfordert einen hohen Kommunikationsbedarf und die Organisation von fachlichen Anforderungen. Mehrere kleine Teams sind meist effektiver. Um die Zusammenarbeit zu gewährleisten, können Modelle zur agilen Skalierung helfen.

Frank: Ich kenne meine Anforderungen ganz genau, warum empfiehlst Du dennoch den Einsatz von Scrum?

Thorsten: Scrum ist nicht nur eine Basis für sich ändernde Anforderungen. Es ist ein Framework welches von Werten für einzelne Teammitglieder lebt. Das Team ist das wichtigste Element, welches dem Projekt zur Verfügung steht – Scrum schafft einen Rahmen in welchem sich dieses verantwortungsvoll bewegen kann.

Frank: Ich habe schwierige Personen im Projekt, was würdest Du tun?

Thorsten: Dass jemand im Projekt mitwirkt, hat meistens einen Grund. Genau diese Stärken sollten durch das Team gefördert und vor allem genutzt werden. Schwächen muss man kennen, respektieren und im Alltag damit umgehen. Man kann respektvollen und motivierenden Umgang im Team fördern, so dass das Team in die Lage versetzt wird, Konflikte und Probleme dieser Art selbst zu lösen.